۱-۸-۲-۲ انعطاف پذیری فناوری اطلاعات
سیستم­های اطلاعاتی شرکت ما به نیازهای اطلاعاتی در حال تغییر شرکت به سرعت پاسخ می­دهد.
سیستم­های اطلاعاتی شرکت ما به نیازهای اطلاعاتی در حال تغییر کارکنان و مدیران ارشد به طور اثربخش پاسخ می­دهد.
سیستم­های اطلاعاتی شرکت ما به استراتژی­ های اطلاعاتی در حال تغییر شرکت به سرعت پاسخ می­دهد.
۱-۸-۲-۳ یکپارچگی زنجیره تأمین
مشتریان شرکت با اعتماد بیشتری در فعالیت­های زنجیره­ی تأمین به لحاظ افزایش جریان اطلاعات، مشارکت می­ کنند.
یکپارچگی به شرکت ما کمک می­ کند تا از مزیت رقابتی خود و حوزه­ تخصص خود برای همسوشدن با دیگر اعضای زنجیره­ی تأمین برای داشتن منایع مختلف و دانش فنی، بهره­مند شود.

یکپارچگی در شرکت ما باعث بهبود تسهیم اطلاعات از طریق به وجود آمدن روابط مبتنی بر اعتماد، می­ شود.
۱-۸-۲-۴ انعطاف­پذیری زنجیره تأمین
ما به سرعت به نیازهای گوناگون هم مشتریان و هم عرضه­کنندگان پاسخ می­دهد.
ما بطور دوره­ای برای اطمینان از همسویی با خواسته­ های مشتریان، در محصولات خود بازنگری می­کنیم.
ما هنگامی که از نارضایتی مشتریان از محصولات خود مطلع می­شویم، آن را بررسی می­کنیم و اقدام اصلاحی را انجام می­دهیم.
۱-۸-۲-۵ نقش مدیریت ارشد
مدیران ارشد ما برطرف کردن رفع نیازهای مشتریان زنجیره تأمین را هدف خود می­دانند.
از نظر مدیران ارشد ما فعالیت­های مبتنی بر چابکی زنجیره تأمین شرکت مهم هستند.
از نظر مدیران ارشد شرکت ما، سرمایه ­گذاری در چابکی زنجیره تأمین با ارزش است و منافع زیادی دارد.
۱-۸-۲-۶ توانایی کارکنان
کارکنان واحدهای مختلف شرکت ما برای تحقق چابکی در زنجیره تأمین به انواع قابلیت­ها و توانایی­ها مجهز هستند.
در کارکنان شرکت ما توانایی­هایی وجود دارد که آنها را از رقبای­مان متمایز می­ کند.
کارکنان شرکت ما توانایی­ها و قابلیت ­های زیادی برای دنبال کردن و اجرا کردن استراتژی­ها و برنامه ­های مبتنی بر چابکی زنجیره تأمین از سوی مدیران ارشد دارند.
۱-۸-۲-۷ چابکی زنجیره تأمین
در شرکت ما زمان تولید و معرفی یک محصول جدید به شدت پایین است.
در شرکت ما هزینه­ تولید و معرفی یک محصول جدید به شدت پایین است.
شرکت ما به سرعت می ­تواند کیفیت محصولات خود را تغییر دهد و آن را مطابق با توقع مشتریان کند.
۱-۸-۲-۸ عملکرد شرکت
در شرکت ما بهای تمام­شده ضایعات زنجیره­ی تأمین در هر سال نسبت به رقبا، بیشتر کاهش می­یابد.
در شرکت ما مدت زمان چرخه نقد به نقد زنجیره­ی تأمین در هر سال نسبت به رقبا، بیشتر کاهش می­یابد. در شرکت ما سهم بازار در هر سال نسبت به رقبا، رشد بیشتری می­یابد.
در شرکت ما سهم بازار در هر سال نسبت به رقبا، رشد بیشتری می­یابد.
فصل دوم
ادبیات و پیشینه­ی پژوهش
۱-۱ مقدمه
با آغاز قرن بیست و یکم چهره جهان تقریباً در همه ابعاد، بویژه از بعد رقابت بازار، ابداعات تکنولوژیکی و تقاضای مشتری تغییر کرده است. بازارهای تولید انبوه هنگامیکه تقاضا و انتظارات مشتریان رو به افزایش و بالا رفتن است، تنها بصورت یک اثر بکار خود ادامه می­ دهند(براون و همکاران، ۱۳۸۱). پیشرفت­ها باعث ایجاد بازنگری کلی در مورد مقدمات تجارت و دید استراتژیک شده است(رامش و دیویدسن^[۱۱]، ۲۰۰۷). شرکت­ها دریافته­اند که چابکی برای حفظ بقا و رقابت­پذیری­شان اصلی اساسی است؛ همچنین هیچ شرکتی کلیه منابع مورد نیاز برای مواجه با هر فرصتی را ندارد، لذا برای رسیدن به عرصه رقابت در بازار جهانی شرکت­ها باید برای به­جریان انداختن عملیات­های­شان با تأمین­کنندگان و مشتریان در یک ردیف قرارگیرند و برای رسیدن به سطحی از چابکی که ماورای دسترس شرکت­های منفرد است، بخوبی با یکدیگر کار کنند، این یکپارچه سازی “زنجیره عرضه چابک” نامیده می­ شود(جولی و هازرخنی، ۲۰۰۶). در زنجیره عرضه چابک، شرکت­ها یعنی تأمین­کنندگان، طراحان، تولیدکنندگان، سرویس­های توزیع و … از لحاظ قانونی و حقوقی جدا هستند اما از لحاظ عملیاتی به یکدیگر وابسته­اند؛ همچنین در زنجیره عرضه چابک، شرکت­ها از طریق جریان پیش­رونده­ای از مواد و جریان پس رونده­ای از اطلاعات با یکدیگر پیوند یافته­اند. زنجیره تأمین چابک روی ارتقاء انطباق و انعطاف­پذیری متمرکز است و توانایی پاسخ­گویی و واکنش سریع و مؤثر به بازارهای در حال تغییر را دارد. زنجیره تأمین چابک بعنوان الگوی عرضه قرن بیست و یکم مورد حمایت قرار گرفته شده است، و به­عنوان یک استراتژی برد برای شرکت­هایی که آرزو دارند که رهبران ملی و بین ­المللی باشند، قلمداد می­ شود(ریچارد^[۱۲]، ۱۹۹۶).
با اینحال، در بطن “زنجیره تأمین چابک” انبوه سوالات مهمی راجع به چابکی وجود دارد که باید پاسخ داده شوند؛ اینکه، واقعاً چابکی چه چیزی است و چگونه می­توان آن را اندازه ­گیری کرد؟ چگونه شرکت­ها خواهند فهمید که چه زمانی چابک هستند، هنگامیکه هیچ معیار یا شاخص ساده­ای در دسترس نیست؟ اگر شرکتی بخواهد که چابکی­اش را بهبود دهد، چگونه می ­تواند موانع اصلی بهبود را تشخیص دهد؟ این مطالعه، در تلاش است تا با تمرکز ویژه روی سنجش چابکی و تشخیص موانع اصلی افزایش چابکی تا حدودی به این سوالات پاسخ دهد(هیورک^[۱۳]، ۲۰۰۵).
۲-۲ مبانی نظری پژوهش
۲-۲-۱ مدیریت زنجیره تأمین
مدیریت زنجیره­ی تأمین نتیجه تکاملی مدیریت انبارداری است. در دهه ۶۰ کارشناسان با مطالعه بر روی رابطه داخلی بین انبارداری و حمل و نقل و یکپارچه­سازی آنها قادر به کاهش موجودی خود شدند که حاصل این مطالعات مدیریت توزیع نام گرفت. در مسیر تکامل با اضافه شدن مباحث مدیریت ساخت، تدارکات و سفارش­ها به مدیریت توزیع مفهوم لجستیک پدید آمد و وضعیت کنونی یعنی زنجیره تأمین نتیجه به هم پیوستن حلقه­های عملیاتی مختلف است که در ابتدای آن عــرضه­کنندگان و در انتهای آن مشتریان قرار دارند(ضامن میلانی، ۱۳۸۴). یک زنجیره تأمین به جریان مواد، اطلاعات، وجوه و خدمات از تأمین کنندگان مواد خام طی کارگاه­ها و انبارها تا مشتریان پایانی اشاره دارد و شامل سازمان­ها و فرایندهایی می­ شود که کالاها، اطلاعات و خدمات را ایجاد و به مصرف کنندگان تحویل می­ دهند. این زنجیره شامل خیلی از وظایف از قبیل خرید، جریان وجـــوه، باربری مواد، برنامه­ ریزی و کنترل تولید، کنترل موجودی و لجستیکی و توزیع و تحویل می­گردد(اشتدلر و همکاران^[۱۴]، ۲۰۰۶).
اهداف نرم­افزار مدیریت زنجیره­ی تأمین مدرن کاهش عدم اطمینان و ریسک در زنجیره تأمین است. با وجود آن، به طور مثبتی بر سطوح موجودی، زمان چرخه، فرایندهای تجاری و سرویس­های خدماتی به مشتری اثر می­ گذارد. این زنجیره فرایندی پویا است که فعالیت­های همزمان، ارزیابی­های مستمر از طرفین درگیر، فناوری­های به کار رفته در آن و ساختار سازمانی را شامل می­ شود(رامش و دیویدسن، ۲۰۰۷). این فناوری برای مشتریان امکاناتی را فراهم می ­آورد تا حق انتخاب فراوانی را داشته باشند و به صورت فزاینده­ای به اطلاعات دسترسی پیدا کنند و هدف در آن ایجاد ارزش برای مصرف ­کننده است. همه این عوامل بر افزایش سودآوری و رقابتی بودن کمک می­ کنند(جولی و هازرخنی، ۲۰۰۶).
زنجیره تأمین بالادست: این بخش شامل تأمین­کنندگان اولیه(که خودشان می­توانند مونتاژکننده و یا سازنده باشند) و تأمین­کنندگانشان هستند که همه این مسیرها از مواد سرچشمه می­گیرد. فعالیت­های اصلی این قسمت خرید و حمل است(ضامن میلانی، ۱۳۸۴).
۲-۲-۱-۱ زنجیره تأمین داخلی:
این بخش شامل همه پردازش­های استفاده شده به وسیله یک سازمان در تبدیل داده ­های حمل شـــــده به سازمان به وسیله تأمین­کنندگان به خروجی­هاست، از زمانی که مواد وارد سازمان می­ شود تا زمانی که محصول نهایی برای توزیع به خارج سازمان حرکت می­ کند. فعالیت­ها اینجا شامل حمل مواد، مدیریت موجودی، ساخت وکنترل کیفیت است(شفیع زاده، ۱۳۸۳).
۲-۲-۱-۲ زنجیره تأمین پایین­دست:
این بخش شامل همه فرایندهای درگیر در توزیع و تحویل محصولات به مشتریان نهایی است. خیلی زیاد مشاهده می­ شود که زنجیره تأمین وقتی محصــول واگذار یا مصرف می­گردد، پایان می­پذیرد. اینجا فعالیت­ها شامل بسته­بندی، انبار و حمل است. این فعالیت­ها ممکن است با بهره گرفتن از چندین توزیع­کننده انجام شود مثل کل­فروشان و خرده­فروشان. ایـــن قسمت می ­تواند به سمت راست به همین ترتیب گسترش یابد(شفیع زاده، ۱۳۸۳).
زنجیره تأمین درهمه شکل­ها و اندازه­ها وجود دارد و ممکن است بسیار پیچیده باشد. زنجیره تأمین برای یک ماشین شامل صدها عرضه­کننده، هزاران کارگاه ساخت و کارگاه مونتاژ، انبارها، دلال­ها، فروشندگان تجاری مستقیم، عمده­فروشان، مشتریان و وظایف پشتیبانی ازقبیل مهندسی محصول، آژانس­های خرید، بانک­ها و شرکت­های نقل و انتقال است و می­توان گفت در این مورد زنجیره تأمین خطی نبوده و دارای حلقه است(اشتدلر و همکاران، ۲۰۰۶).
ذکر این نکته نیز مهم است که جریان کالا نیز می ­تواند درجهت عکس اتفاق بیفتد مثل جریان کالاهای برگشتی. لجستیک معکوس شامل فرایند کالاهای عودتی و برگشتی و نحوه برخورد مناسب با این نوع اقلام و تمام عملیات مرتبط با مصرف مجدد کالا و مواد به منظور افزایش بهره­وری، سوددهی و کارآمدی بیشتر سازمان لجستیکی است. لجستیک معکوس تمام فعالیت­های زنجیره تأمین که به صورت معکوس اتفاق می­افتد را شامل می­ شود. به طورکلی لجستیک معکوس را می­توان این گونه تعریف کرد «انتقال دقیق، به موقع و درست مواد، اقلام و کالاهای قابل استفاده و غیرقابل استفاده از انتهایی­ترین نقطه و آخرین مصرف ­کننده ازطریق زنجیره تأمین به واحد مناسب و موردنظر» و به عبارت دیگر لجستیک معکوس فرایند حرکت و انتقال برای کالاها و تولیداتی است که در زنجیره تأمین دارای قابلیت بازگشت هستند(ریچارد، ۱۹۹۶).
نباید فراموش کرد که لجستیک معکوس نیازمند اشتراک مساعی خوب و نزدیک تولید، بازاریابی، امورمالی، سیستم­های اطلاعاتی و منابع انسانی برای جلوگیری از تضادها و برخوردهای ناهمگون احتمالی در زنجیره تأمین است. در لجستیک معکوس بهبود مستمر از طرق مختلفی صورت می­گیرد که عبارتند از: مصرف مجدد مستقیم که کالاها پس از تمیز شدن بدون هیچ تغییری به مشتریان بازگردانده می­شوند؛ بازیافت مواد که کاربری مواد و کالاها تغییر داده شده و به مشتریان عرضه می­گردد؛ تعمیرات؛ به روز کـــردن مجدد؛ بازسازی و بهینه­سازی که می ­تواند شامل تمامی موارد بازیافت مواد، تعمیرات و به روز کردن مجدد باشد(شانکار و تایوری، ۲۰۰۷).
فشارهای بی­سابقه­ای مانند فشار ناشی از محصولات خارجی، معرفی محصولات جدید توسط رقبا، افول عمر محصول، تغییرات پیش ­بینی­نشده در رابطه با مشتریان، پیشرفت­هایی در زمینه تولید و تکنولوژی اطلاعات، خصوصی­سازی شرکت­های دولتی، رکودهای اقتصادی و فشارهای ذینفعان برای بازگشت سرمایه، بر شرکت­ها وارد می­ شود. با توجه به این فشارها، مهم ترین چالشی که تولیدکنندگان با آن رو برو هستند، یکپارچه­سازی کارکردهای برون­سپاری بالادستی و کارکردهای تحویل پایین­دستی است. یکی از مهم­ترین تغییرات پارادایمی در مدیریت کسب وکار مدرن، تغییر واحد رقابت از بنگاه به زنجیره تأمین می­باشد. امروزه به جای اینکه یک نام تجاری با نام تجاری دیگر رقابت کند و یا یک فروشگاه با فروشگاهی دیگر به رقابت بپردازد، تأمین­کنندگان نام تجاری فروشگاه با تأمین­کنندگان نام تجاری فروشگاه دیگر رقابت می­ کند. یا به عبارت دیگر یک زنجیره تأمین با زنجیره تأمین دیگر در مقالات معدودی برای چابکی زنجیره تأمین تعریف رسمی ارائه شده است و لذا توافق بر روی اجزای اصلی چابکی زنجیره تأمین وجود ندارد(ریچارد، ۱۹۹۶). در رابطه با مدل مفهومی هم، از آنجایی که درک درستی از اجزای زنجیره تأمین وجود ندارد، مدل­های مفهومی متعددی برای توصیف ویژگی­های زنجیره تأمین چابک به کار گرفته شده است. مفهوم چابکی از دو عامل اصلی تشکیل شده است؛ پاسخ­گویی به تغییرات (پیش ­بینی­شده یا غیرمنتظره) به صورتی مناسب و در زمان مناسب، بهره ­برداری از این تغییرات و تبدیل نمودن آنها به فرص به این ترتیب، چابکی، پاسخی در سطح کل بنگاه به محیط متغیر و بسیار رقابتی است که از چهار اصل اساسی پیروی می­نماید: اغنای مشتری، کنترل تغییر و عدم قطعیت، بالا بردن توانایی منابع انسانی و مشارکت برای رقابت. تعریف دیگری از چابکی به صورت قابلیت یک بنگاه در انجام عملیات سودآور در بازار بخش­بندی­شده و دائماً در حال تغییر با بهره گرفتن از تولید با کیفیت بالا، عملکرد بالا، کالاها و خدمات منطبق با خواست مشتری، ارائه شده است(رامش و دیویدسن، ۲۰۰۷). از نظر لو و دیگران^[۱۵] توانایی پاسخ­گویی سریع به تغییرات بازار چابکی خوانده می­ شود، که بعنوان جزء کلیدی در موفقیت و بقای بنگاه­ها در بازار تعریف شده است. سوافورد و دیگران^[۱۶] چابکی زنجیره تأمین را قابلیت زنجیره تأمین در انطباق یا پاسخ­گویی سریع به محیط متغیر بازار تعریف نموده ­اند(ریچارد، ۱۹۹۶). چارچوب در نظر گرفته شده توسط سوافورد و دیگران، رویکردی فرآیندمحور، نسبت به زنجیره تأمین سازمان دارد که از سه فرایند کلیدی منبع­یابی/ تدارکات، ساخت و توزیع/ لجستیک تشکیل شده است. کریستوفر^[۱۷] معتقد است که یک زنجیره تأمین چابک باید ویژگی­های متمایزکننده­ای را دارا باشد، این ویژگی­ها را می­توان در شکل۲-۱ مشاهده نمود. لین و دیگران^[۱۸] با بررسی ادبیات زنجیره تأمین چابک مدل مفهومی ارائه شده در شکل۲-۲ را پیشنهاد نموده ­اند(شفیع زاده، ۱۳۸۳).

شکل ۲-۱ مدل زنجیره تأمین چابک(منبع: شفیع زاده، ۱۳۸۳)

شکل ۲-۲ مدل زنجیره تأمین چابک(منبع: شفیع زاده، ۱۳۸۳)
به این ترتیب چابکی را می­توان “مفهومی مدیریتی در رابطه با پاسخ­گویی به بازارهای متلاطم و پویا و تقاضاهای مشتریان” توصیف نمود. در واقع، چابکی نه تنها در رابطه با پاسخ­گویی به مشتری است که با بهره ­برداری و کسب مزیت از تغییرات، نیز مرتبط می­باشد. برای پاسخ­گویی شرکت­ها باید در چندین حوزه مثل، توسعه محصول، ساخت و لجستیک دارای قابلیت ­های منعطف باشند(براون و همکاران، ۲۰۰۶). زنجیره تأمین چابک شامل شرکت­هایی می­ شود که از نظر قانونی از یکدیگر جدا هستند ولی از نظر عملیاتی به یکدیگر وابسته­اند. از جمله این شرکت­ها، تأمین­کنندگان، طراحان، تولیدکنندگان و مراکز توزیع را می­توان نام برد. این شرکت­ها توسط جریان رو به جلوی مواد و جریان بازخوردی اطلاعات به یکدیگر پیوند می­یابند؛ زنجیره تأمین چابک بر ارتقای انطباق­پذیری وانعطاف­پذیری تأکید دارد و دارای قابلیت پاسخ­گویی و عکس­العمل سریع و موثر به بازارهای متغیر است(ریچارد، ۱۹۹۶). زنجیره تأمین چابک ساختار سازمانی خطی سنتی را کنار می­ گذارد و با بهره گرفتن از تکنولوژی شبکه­ ای، گروهی از بنگاه­ها را شکل می­دهد. با این کار فاصله زمانی تحویل به بازار کاهش می­یابد(رامش و دیویدسن، ۲۰۰۷). چابکی زنجیره تأمین سازمان امکان ایجاد موقعیتی رقابتی­تر برای بنگاه را بوجود می ­آورد و از همین رو آن را قادر می­سازد با سرعت بیشتر و اثربخش­تر به تغییرات بازار و سایر عدم قطعیت­ها واکنش نشان دهد. بعلاوه، بنگاه­هایی که دارای فرآیندهای زنجیره تأمین چابک هستند نسبت به بازار حساس­تر بوده، قابلیت بیشتری برای همسازکردن عرضه با تقاضا دارند و قادر به رسیدن به چرخه­های زمانی کوتاه­تری نیز می­باشند. با در نظر داشتن این امر که چابکی در زنجیره تأمین سازمان مستقیماً بر تولید محصولاتی نوآورانه و تحویل آنها به مشتریان اثر می­ گذارد، می­توان به این نتیجه رسید که چابکی زنجیره تأمین عاملی حیاتی است که بر رقابت­پذیری کل مؤثر می­باشد(ابوفاضلی و همکاران، ۱۳۸۵).
۲-۲-۲ انواع زنجیره تأمین